Как синица журавля победила: история об упущенном шансе на миллионы

Досье

Сергей Тупиков, серийный предприниматель, соучредитель компании «Росфармразвитие», управляющий спортивным комплексом «Олимп». Развивает несколько бизнесов в Новосибирске и Барнауле.

Бизнес-идея

В 2018 году я и трое моих знакомых решили объединиться и заняться стратегией развития государственных аптечных сетей в стране. В чём была идея? Во всей стране, даже в самых отдалённых уголках, работают государственные аптеки, всего их 6 тысяч. Они имеют высокую социальную значимость, но являются низкоэффективными, слабо используют маркетинг и персонал в них недостаточно мотивирован. 

При этом продажи фармкомпаний увеличиваются каждый год. Цель каждой фармкомпании – сделать так, чтобы граждане покупали только их бренды. А чтобы эффективно их продавать, надо, чтобы соответствующие лекарства всегда были в любой аптеке – и ещё нужно, чтобы фармацевт за прилавком рекомендовал именно тот препарат, который фармпроизводитель хотел бы продвинуть (по данным маркетинговых исследований, 40% принятия решения в выборе бренда в аптеке – это влияние аптекаря). За это компания готова обучать специалистов, установить в аптеке новое оборудование, сделать рекламу и выплатить бонусы аптеке или самому аптекарю, рекомендующему именно тот самый бренд.

Наша структура могла стать посредником, который бы удовлетворил интересы обеих сторон: и фармкомпании, и государственной аптечной сети. И за это получила бы вознаграждение.

Суть решения, которое мы придумали и были готовы внедрить, в следующем:

• организовать профессиональную ассоциацию государственных аптек;
• внедрить в эту сеть современные методы менеджмента и маркетинга;
• организовать взаимовыгодное сотрудничество с крупнейшими производителями фармацевтической продукции (в том числе российскими);
• повысить квалификацию персонала аптечных пунктов;
• совершенствовать систему учёта движения лекарственных средств;
• повысить эффективность ведения бизнеса;
• увеличить количество государственных аптечных пунктов;
• повысить категории аптечных пунктов;
• расширить рынок сбыта лекарственных средств;
• сделать фокус на реализации высокоэффективных современных лекарственных средств.

Для всего этого нужно было инициировать и заключить трёхсторонний маркетинговый договор.

Бенефициары

В нашей истории важно, кто были авторы идеи. Это четыре мужчины в возрасте чуть за 40, у которых были крепкие связи в медицинском и фармацевтическом сообществах страны, хорошие коммуникативные навыки, стратегический тип мышления, достойная зарплата и какое-то имущество. Среди них - наёмный сотрудник международной фармацевтической компании, наёмный сотрудник федерального дистрибьютора медицинского оборудования, госслужащий и предприниматель. На что они могли претендовать?

Фарм-рынок - один из самых инновационных и быстрорастущих в мире. Этот рынок почти не реагирует на кризисы. И это очень высокомаржинальный бизнес: себестоимость лекарств очень низка, 80% их розничной цены – это маркетинговая составляющая.

50% мирового рынка занимает группа Big Pharma. Это 20 крупнейших мировых компаний, производящих лекарства. 30 млрд. рублей было запланировано у этих компаний в 2019 году на маркетинг в России. На какую-то часть от этой огромной суммы могли претендовать мы четверо. Даже если бы маркетинговые бюджеты сократились, сумма всё равно осталась бы внушительной. Конечно, заключать трёхсторонние соглашения, лично встретившись со всеми нужными людьми и уверенно заявив о себе, было бы трудоёмко. Но достижимо.

Для достижения таких целей не нужен был бы никакой входной капитал. Тут важны скорее именно связи и понимание технологий работы иностранцев и аптечных сетей.

Задачи

Для решения задачи нужно было осуществить семь основных шагов:

1. Зарегистрировать ООО в Москве.
2. Достичь договорённости о намерениях с производителями.
3. Достичь договорённости о намерениях с аптечными сетями.
4. Подписать трёхсторонние контракты.
5. Подобрать исполнителей.
6. Достичь общих намеченных целей в 2019 году.
7. Подготовиться к 2020 году.

Три первых шага были пройдены весной 2019 года, четыре оставшихся мы отложили на осень.

Конечно, на этом пути не обходилось без потенциальных трудностей.

Например, для регистрации компании был необходим московский юридический адрес с чистой и продолжительной историей. Кто знаком с регистрацией московского ООО, тот примерно представляет, что это такое. Значит, требовалось либо купить, либо арендовать офис, плюс затраты на нахождение в столице. Средний срок пребывания в командировке для таких целей в квартал составлял две-три недели, на этот период нужно было примерно 190 тысяч рублей - на жильё, питание и другие расходы.

Также сложность составлял длительный период подготовки маркетинговых планов, защита бюджетов и согласований у производителей. Их маркетинговый план формируется за 3-9 месяцев до начала следующего года, после чего защищается перед руководством представительства компании. Часто это происходит в штаб-квартире за рубежом.

Период подписания договоров с государственными аптеками тоже был бы длительным. Государственные сети аптек зачастую забюрократизированы, часть из них не имеет возможности или желания вести электронный документооборот. Они очень любят личное общение и боятся всего нового.

Но разве ж это трудности? Это была ерунда по сравнению со сложностями человеческой природы.

Синдром маленького человека

Если иметь в виду статус героев этой истории, то легко понять её суть. А она о борьбе синицы в руках с журавлём в небе и нежелании выходить в зону дискомфорта без 100% гарантии.

Согласитесь, спокойно и приятно, когда два раза в месяц ты стабильно получаешь деньги на карточку. Чётко и в срок. Поэтому когда в очередной раз они приходят, постоянно возникает вопрос: а точно ли впереди брезжат миллионы взамен такого положения? Точно ли получится?

Я бы назвал это синдромом маленького человека. Когда впереди маячат 2, 5, 10 миллионов на человека в год, ты сразу думаешь: да так не бывает. Поэтому, хотя каждый в нашей команде понимал, куда и как надо идти, каждый же хотел, чтобы туда его кто-то довёл. И каждый желал делегировать эту миссию товарищу. В общем, среди нас не было «голодных и бездомных».

Поговорка о том, что многие живут гораздо хуже, а у нас пока всё нормально – крайне деструктивна. Привыкание к спокойному существованию происходит незаметно. И так постепенно ты можешь понизить свой уровень – и наслаждаться этим. Как минимум – не замечать, что уровень снизился.

Начинать что-то надо тогда, когда тебе чего-то очень не хватает, но тебе этого очень хочется.

Эпилог

В итоге в конце лета 2018 года команда уже больше напоминала лебедя, рака и щуку. У каждого уже были личные планы на осень: на своё развитие, карьеру и решение индивидуальных вопросов. Все, конечно, помнили о том самом командном проекте. Но по причине нежелания поставить товарища в неловкое положение стеснялись поднимать этот вопрос.

Четыре осенние задачи остались невыполненными. Как четыре осенних листа, они упали на землю, смешались с другими такими же и превратились в гумус.

Жизнь, однако, учит нас тому, что без гумуса не будет новых деревьев. Поэтому надеюсь, эта история будет полезна. И в других бизнесах описанных в кейсе ошибок четырёх сытых котов удастся избежать.

Вывод: в команде всегда нужны драйверы, поэтому она должна быть разношёрстной. У героев этой истории были слишком схожи психотипы и статусы. Ведь половина задач, по сути, была сделана. Только и нужно было, что съездить в Москву и заключить трёхсторонние соглашения – это было бы, да, нелегко, но выполнимо.

Это как встать рано утром к открытию горнолыжного подъёмника. Всегда же есть человек, который в 6 утра встаёт и говорит остальным: «Ребята, ну-ка встаём, сейчас прокатимся!» И трое могут, конечно, дальше лежать, но… стыдно же? И они встают.

Так же и в бизнесе.

По материалам https://biz360.ru/materials/kak-sinitsa-zhuravlya-pobedila-istoriya-ob-odnom-upushchennom-shanse-na-milliony/