Досье
Руслан Шарипов, 31 год, предприниматель из Челябинска, основатель и владелец компании «Русдверь». Окончил техникум пищевой промышленности по специальности «бухучёт», и два вуза – Московский государственный университет технологии управления и Южно-Уральский государственный университет - по специальностям «экономист» и «маркетолог». Работал на разных должностях в найме – от бухгалтера до коммерческого директора. В 2015 году открыл в Челябинске магазин «Русдверь». Сегодня у компании «Русдверь» есть магазины в Новосибирске, Тюмени и Екатеринбурге, работающие по франшизе.
Зачем потребовалась автоматизация
Моя компания «Русдверь» начиналась в 2015 году с обычной розницы – я открыл салон по продаже дверей в Челябинске. У меня была цель – за год достичь месячного оборота в несколько миллионов рублей, а затем развивать франчайзинговое направление. И мне это удалось – первый магазин по франшизе появился в Екатеринбурге в 2016 году.
Мне кажется, что франчайзинговая модель наиболее подходит для бизнеса по нескольким моментам. У меня есть свой магазин в Челябинске и три магазина, которые открыли партнёры. Я могу всё улучшить у себя, а потом распространить эти модели на другие точки. Пока большие компании заняты текучкой, я могу спокойно погружаться в один бизнес-процесс и тестировать его. Я не трачу время на управление большой структурой, а могу сфокусироваться на каком-то одном моменте.
В данный момент я занят так называемым «Внедрением 2.0». Я придумал это выражение для того, чтобы улучшить управленческий учёт в нашей сети. Наши франчайзи зачастую не имеют опыта в бизнесе. Например, один мой партнёр – преподаватель, другой – юрист. А предпринимателю, особенно начинающему, важно понимать состояние дел в его компании. Когда собственник бизнеса не знает, что у него с финансами, начинается резкая смена настроения, переживания. Из-за этого его компания идёт не туда, куда надо.
Основная задача нашего «Внедрения 2.0» – сделать управленческий учёт таким, чтобы я и мои партнёры видели основные показатели: прибыль, объём продаж, пульс цен. Это будут простые отчёты, понятные всем.
Какое было выбрано IT-решение
Когда я открыл свой магазин, то мне вообще-то было не до управленческого учёта. Когда сам открываешь бизнес, то это полная жесть. Одной рукой ты пол моешь, другой рукой продаёшь и считаешь деньги. Я тогда просто складывал все полученные деньги в коробку, а потом в ночи уже разбирался, от кого сколько денег поступило, сколько я должен заплатить поставщикам, сколько заплатить за аренду и т.д.
Потом я перешёл на Excel. Даже нанял специального человека, который вводил всю нашу базу в эти таблицы. Но это всё равно было громоздко и неудобно – не видно движения денежных средств, нет складского учёта.
Тогда я стал смотреть разные решения, которое помогли бы с учётом. Выбрал «1С:Управление нашей фирмой» (далее – «1С:УНФ»). Для меня, начинающего предпринимателя, задумывающегося о франчайзинговой сети, было важно, что это решение находится в облаке. Можно приехать в любой город, открыть облако, и вот тебе база «1С»: можешь работать и видеть всю необходимую информацию о своей компании. Это удобно и для моих нынешних партнёров – все мы используем для работы одну базу.
Плюс облака ещё и в безопасности. Нашей базе не страшен никакой взлом от злоумышленников или пожар. При возникновении какой-то потенциально опасной ситуации, я могу позвонить в техподдержку «1С:УНФ» и заблокировать свой аккаунт.
Как проходило внедрение
Когда я остановил свой выбор на «1С:УНФ», стал искать хороших внедренцев. У меня был такой скромный бюджет, что приходилось работать только с разными программистами-фрилансерами. Сотрудничество с проверенной компанией мы тогда не могли себе позволить.
В это самое время ко мне пришёл юрист, недавно окончивший вуз и не имевший опыта. Он попросил дать ему какую-нибудь работу с минимальной оплатой. Так мы с ним стали самостоятельно заниматься внедрением, потому что хороших внедренцев так и не смогли найти. Время от времени мы договаривались о работе с каким-нибудь фрилансером. Пожимали руки, он обещал в выходные приступить к работе, а потом пропадал или ничего не делал. Поэтому мы вынуждены были делать всё сами.
Сначала долго боялись – с чего начать? Потом открыли программу и стали читать, что в ней есть, во всё вникали. Это оказалось не так сложно, как нам казалось – всё в решении довольно логично. Сначала мы ввели товарные остатки, потом номенклатуру, затем стали внедрять планирование для сотрудников.
На это у нас ушло около двух месяцев. Если мы чего-то не понимали, то звонили в техподдержку «1С:УНФ» и просили помочь. С программой мы сами разобрались, но какие-то вещи всё равно не смогли настроить.
Когда мы стали учить сотрудников работе в «1С:УНФ», они не хотели разбираться в программе и противились переходу на новое решение. До этого мы использовали CRM-систему «Мегаплан». В ней было легко работать: надо было просто ввести наименование товара. База «1С» сложнее, потому что она сразу требует оформления всех документов.
Я много времени тратил на разговоры с персоналом, объяснял, почему нам важно использовать «1С:УНФ», и показывал, как в этой программе всё устроено. Хорошо, что тогда у нас было не так много сотрудников – всего несколько человек. Сейчас я знаю, что необходимо писать подробные инструкции для персонала. Так будет проще и им, и собственнику.
Потом я объяснял франчайзи, что работать в «1С:УНФ» тоже в его же интересах. Он будет видеть информацию о деньгах в своей компании и сможет планировать бизнес.
Какие проблемы удалось решить
Нам было важно внедрить планирование на один-два месяца. Я хотел понимать, какие расходы будут у меня в это время, чтобы избежать кассовых разрывов. Нам ведь по каждой сделке нужно закупить тот или иной материал. Теперь смотришь платёжный календарь и видишь, какие расходы будут через неделю, месяц и дальше, какие получишь доходы. Эта информация даёт мне спокойствие и рассудительность. До этого у меня случались кассовые разрывы, а сейчас их нет.
Мы создали в базе «1С» систему мотивации. Это что-то типа виджета, который позволяет менеджерам по продажам видеть свою зарплату. Она рассчитывается сразу после завершения сделок. Систему мотивации встроили программисты, не внося изменений в базовую версию продукта.
Когда мы стали использовать «1С:УНФ» в челябинском филиале, то ко мне пришло следующее понимание. Чтобы у руководителя был отчёт в условные три строчки, но только правильные три строчки, для этого иногда необходимо проделать большую работу и потратить на неё много времени. Но это необходимо: от полученной информации может зависеть принятие абсолютно разных управленческих решений.
Зачем потребовалось «Внедрение 2.0»
В процессе работы с «1С:УНФ» мы стали думать, как улучшить те или иные моменты в этом решении. Например, как правильно распределить статьи расходов или как правильно считать прибыль. Мы ведь сами настраивали всё в программе, поэтому кое-что сделать не смогли.
Например, мы так и не разобрались с ограничением пользователей в правах. Грубо говоря, брали на работу нового менеджера и просили его не заходить в те или иные разделы в «1С». Были случаи, когда новичок случайно переименовывал сделку, а мы потом не могли найти её в нашей базе. Сейчас мы разграничили права, чтобы таких ошибок не возникало.
У нас не существовало стандартов для ввода номенклатуры. Поэтому было так, что сначала одну и ту же позицию ввели с одним названием, а потом с другим. Так в базе появлялась путаница. Например, сначала менеджер ввёл «Лилия Чебоксарские двери», а затем другой вводил – «Чебоксарские двери Лилия». Что получалось? В отчётах по продажам у нас вместо одной модели двери фигурировали две разные. Это затрудняет, в частности, определение топов продаж.
В прошлом году мы нашли московскую компанию, которую наняли для «Внедрения 2.0». Нам требовалось заново ввести всю номенклатуру, но уже без ошибок, и перенести свою базу. Найти хорошую компанию в Челябинске не получилось, поэтому обратились к московской фирме. Я столько времени потратил на то, чтобы найти надёжных исполнителей здесь, что в какой-то момент у меня уже руки опустились. Общался с крупными компаниями, но они долго думали над нашим техническим заданием.
Самое трудное в нашем ТЗ – ввод номенклатуры. Она у нас сложная. Например, есть дверное полотно «Лилия». У него несколько размеров, цветов и вариантов использования стекла. Ассортимент очень большой, и его сложно ввести в базу. Только на это у нашего подрядчика ушло 2 месяца.
Затем мы переносили базу. Выгружали в таблицу Excel всех наших поставщиков. Я просматривал эти списки. Тех поставщиков, с которыми мы больше не работаем, удаляли, у всех проверяли актуальность реквизитов. Затем то же самое - с клиентами. Удаляли из базы тех, у кого не было номера телефона, добавляли отчества, обзванивая людей. В новой базе мы только начинаем работать.
Теперь мы так настроили права, что вносить в номенклатуру новые позиции может только один сотрудник. Думаю, что это поможет нам избежать ошибок и дублирования одних и тех же позиций с разными названиями.
«Внедрение 2.0» стоило нам 240 тысяч рублей. Но я считаю это инвестицией в развитие своего бизнеса.
Сейчас я настрою все нужные мне отчёты в том виде, в каком хочу их видеть. Опробую всё это на своём челябинском филиале, а потом масштабирую это на франчайзи. Это даст им понимание того, что происходит с финансами в их компаниях, они смогут намного раньше принимать верные управленческие решения. Думаю, все мы будем счастливы.
P.S.
Бизнес – очень тяжёлый труд, кто бы там что ни говорил. Я считаю, что одна из причин, по которой молодые компании закрываются в следующие 7 лет после открытия, связана с усталостью её собственника. И выход из этой ситуации один – всё систематизировать и автоматизировать. Иначе сама по себе компания эффективно работать не будет.
По материалам https://biz360.ru/materials/sistematizatsiya-i-avtomatizatsiya-kak-kompaniya-privela-v-poryadok-upravlencheskiy-uchyet/